Teknikker og værktøjer til vidensstyring

I denne artikel i PsychologyOnline ønsker vi at identificere alle de bestræbelser, som virksomheden og de enkelte har gjort for at forbedre nuværende eller fremtidige præstationer gennem overførsel af viden, holdningsuddannelse og forbedring af færdigheder. Derfor vil vi oplyse og beskrive en serie af Teknikker og værktøjer til vidensstyring.

Du kan også være interesseret: NLP (Neurolinguistic Programmering) og arbejdsstress. Interventionsteknikker til forebyggelse af erhvervsmæssige risici Indeks

1. Prolog
2. vejledning:
3. Coaching
4. mentorordninger
5. dobbelthed
6. Personale rotation
7. Samarbejde og samarbejde
8. Tag viden
9. Udvikling af ledere
10. Afbrydelse af interview
11. Sig farvel

Prolog

I år 2001 blev jeg meget tæt på det meget blomstrende problem af Knowledge Management, Det var tidspunkter, hvor den nye økonomi, det vil sige de videnbaserede virksomheder, var i fuld kærlighed med investorer og human capital management det blev uundværligt for udviklingen af ​​alle disse projekter, nogle talte om, at det ville være et andet forbud, men andre argumenterede for, at det endelig havde sat sig på det sted, det fortjente dem, der skabte rigdom.

I dag forstår jeg, at stillingerne ikke er så modsatte, og at alle virksomhederne begge er i ny eller gammel kvinde økonomi har forstået den sande værdi af mennesker, og dette ses i fremtrædende og stigende professionalisering af personaleafdelinger i alle typer organisationer.

I udviklingen af ​​denne artikel vil jeg afsløre nogle teknikker, der er isoleret, der ikke kan identificeres som nyttige værktøjer til styring og udvidelse af viden, men det set som en helhed og som led i en forretningsstrategi giver stor værdi i forvaltningen af ​​denne ressource, som altid har været der, selvom vi kaldte det anderledes eller minimerede dets betydning.

Først og fremmest vil jeg læne på James Jenkys ideer, som i den forbindelse identificerer følgende værktøjer:

• assesment: Regelmæssig gennemgang af træningsbehov, vurdering af styrker og svagheder.
• Udvikling af opgaver, jobrotationer eller bevægelser fra en afdeling til en anden.
• Udvikling af projekter eller opgaver i forhold til din oplevelse og særlige evner.
• Udvikle og drage fordel af PR manager.
• Interne kurser, stammer fra virksomhedens træningsprogrammer.
• Eksterne kurser: korte seminarer “dåse” eller præarmede i forhold til virksomhedens behov.
• shadowing (opfølgning): Undervisning på jobbet med tilsyn af en mere erfaren leder.
• Selvudvikling fokuseret på lignende områder og direkte anvendelig på arbejde.

vejledning:

De er orienteret mod perfekte relationer der er etableret blandt medarbejderne, således at en af ​​medarbejderne, generelt af højere rang eller ens, men mere erfarne, fungerer som rådgiver, modeller af adfærd, kontaktleder og støtte generelt.

Coaching

Denne figur af træner, coach, det begynder at blive brugt i nogle virksomheder, så det hjælpe ledere. I dag er det muligt at se dem i lederens møder for at tale og arbejde på den viden, der er erhvervet, og emnerne der skal udvikles.

Det overordnede mål er at hjælpe ledere, der har brug for at intensivere deres færdigheder eller forbedre sig i en bestemt sektor.

Vi kan definere det som: en planlagt udviklingsproces rettet mod at opdage og frigive lærerpotentialet hos en person eller et team for at forbedre forretningsmæssige resultater og personlig tilfredshed.
Der er forskellige kategorier af coaching deejecutivos:

Feedback-coaching: dens varighed er mellem et og seks måneder, den administrerende direktør modtager feedback gennem et program, der hjælper ham med at blive uddannet til at reagere på konkrete behov.

Fuld udvikling coaching: dens varighed er mellem seks og tolv måneder, den er etableret mellem træner og den udøvende en mere intim og tæt relation. En masse information er samlet fra personen, interviewer forskellige mennesker, direktører, kolleger, samarbejdspartnere, og nogle gange kunder, leverandører og endda familiemedlemmer..

Når dataindsamlingen er afsluttet, møder træneren med udøvelsen for at analysere resultaterne og udvikle en udviklingsplan.
Træneren arbejder indtil planen er udført og har formået at forbedre det forfulgte mål.

Opgave Coaching: denne slags coaching foreslår at give ledere viden og færdigheder inden for et bestemt område (markedsføring, økonomi, offentlige præsentationer mv)
Trænerne er eksperter i en bestemt disciplin, og tilstrækkelige sessioner indsamles for at sikre, at personen har erhvervet den relevante viden og færdigheder i det pågældende emne.

Det skal bemærkes, at coaching for ledere skal det i resten af ​​strategien for at udvikle viden og at denne investering ikke monopoliseres af en person.

mentorordninger

En mentor er en figur med en vis erfaring, der hjælper med at lære, viser veje, ledsager. Det er en facilitator af en opdagelses- og bekræftelsesproces.

Det er altid to personer, der tilhører samme organisation.

Det fortæller os, Chip Bell, ekspertkonsulent i mentorordninger, Mentoren, som sin discipel, skal regne med fire nøglefunktioner, så forholdet er rentabelt: ydmyghed, nysgerrighed, tillid og evne til at lytte.

De trin, der skal følges for en god implementering af et program, er:
Først skal du sørge for kald af de intervenerende parter Vejlederen og personen skal være overbevist om fordelene ved den opgave, der skal udvikles.

For det andet indebærer denne aktivitet uddannelse og uddannelse, af person under vogthund og også af vejleder, da hvis det aldrig var før, skal du få noget træning i denne henseende.

Denne praksis opstår i firserne, hvor mange virksomheder beskæftiger sig med dybe personalevedtægter, strukturændringer, geografisk og funktionel mobilitet.

På denne baggrund vil virksomheder gerne have værdier som loyalitet, tillid, identifikation med virksomhedens mål at blive genindført i medarbejderen.

Derfor forsøger den at dele med dem de viden, erfaringer, kriterier og beslutninger, der gennemføres af mentorprogrammer.

Disse programmer søger prioriterede mål som:

• Uddannelsen af ​​fremtidige ledere.
• Forbedringen i forholdet mellem ledere og medarbejdere.
• Åbningen af ​​en tilbagekoblingskanal fra lavere til højere niveauer.
• Videnforvaltning i organisationen.

Forholdet er baseret på aftalen om at opretholde regelmæssige kontakter i en vis periode. Forholdet bør ikke være underlagt et direkte hierarki blandt de involverede. Både mentor og discipel skal være i stand til at adskille begrebet fra programmet uden at skulle fortsætte det uformelt. For dette skal disciplen være klar fra begyndelsen, hvad han vil have fra sin mentor, kommunikere det og stræbe efter at opnå det.
En af de muligheder, som denne politik giver os, er muligheden for at fange stiltiende viden, hvor ældre medarbejdere kan uddanne dem med mindre erfaring. Det antages, at de bedste ledere kommer fra andre ledere, der har dannet dem.

Med hensyn til vidensstyring har mentoren til formål at forklare deres viden om ledelse og virksomhedsledelse og administration.

Men den mentorerede til at tage sig af den viden “flyde” i hele organisationen, så processen genopretter sig og finder ikke, at gentage det kontinuerligt.

Selvstyret karriere

Mennesker arbejder ikke længere alle deres liv i samme organisation; af den grund deres karriere tilhører dem, og de skal gøre noget for at lede dem.

I ordningen fra tidligere år, hvor virksomhederne alene var ansvarlige for deres karriereudvikling, var de også ansvarlige for at bevare deres beskæftigelsesegnethed. I den nuværende ordning, hvor en person ændrer sig flere gange i løbet af deres arbejdsliv, er hun ansvarlig for de ændringer, hun påtager sig, og ud fra dette synspunkt er ansvarlig for hendes karriere.

Åben karriere eller Jobpostering

I disse tilfælde åbner firmaet alle stillinger, og folk ansøger om de stillinger, de ønsker at besætte. Det er en måde at kanalisere selve løbets tilgang fra en personlig handling: Forklarer at du vil deltage i en søgning inden for selve virksomheden.

Virksomheder, der med succes anvender dette værktøj, gør det først inden for et ytringsfrihedsområde, hvor folk kan sige uden frygt for repressalier, der ønsker at ændre deres position og vokse.
En anden nøgle er oplysningerne: Det skal være gennemsigtigt formidlet, hvad er de interne søgninger, og når det er besluttet at gå til markedet.

Young Professional Plan

Det er udvælgelsen af ​​en gruppe mennesker, der med en guidet træning fra det samme program vil være fremtidige ledere eller nøglepersoner i organisationen.

For at disse programmer skal kunne lykkes, er det nødvendigt, at den maksimale kørsel og hovedcheferne har fjernet karriereplanen for disse unge.

Det er ikke kun muligt at anvende dem i store organisationer, men enhver, der tænker på deres menneskelige ressourcer som deres virksomheds intellektuelle hovedstad og anser dem strategiske for deres forretning, bør tage hensyn til unge for deres organisationers fremtid..

De forskellige programmer for unge:

• Stipendier og praktikophold: Til studerende midt i karrieren og op til 70%.
• Praktikanter: Til universitetsstuderende med 85% af de godkendte emner og i det sidste år.
• Programmer for unge kandidater, der går ind i organisationen i et afhængighedsforhold.

Et centralt aspekt ved denne proces er rekruttering gennem forskellige kanaler:

• reklamer: Originality er søgt, og selskabets image og værdier transmitteres. De adskiller sig fra traditionel søgning.
• Universiteterne: Præsentationer laves med videoer og materiale af firmaet leveres.
• De nævnte: Unge fra tidligere kuld har interesseret sig.
• Når programmet er kendt, kan du indtaste læseplanen fra selskabets hjemmeside.

Karakteristika og fordele ved disse programmer generelt er kendt for, hvad i udvælgelsesprocesserne skal arbejde med store grupper, som kan passere de tusind kandidater.

Etaperne involverede programmet starter i receptionen og læsning curriculum vitae, derefter gruppeinterviews, hvor de særlige kendetegn ved programmet, vil gruppere vurderinger af potentiale og personlighed vurdering præsenteres og inddrage fremtidige ledere vil være.

Derfor er dette nummer efter at have bestået de første tests, når du leder efter fremtidige ledere, reduceret betydeligt, og du indtaster en mere specifik fase af processen, hvor i dette individuelle tilfælde:

• Et dybtgående individuel interview med Human Resources.
• Dybe interviews med eventuelle ledere, som kan nå fem.
• Psykologiske evalueringer.
• Tekniske vurderinger, i nogle tilfælde.
• Sprogevalueringer.
• Afsluttende ansættelsesinterview.

De hyppigste aktiviteter i disse programmer er:

• Traditionelle stil kurser.
• Træning på arbejdspladsen.
• workshops.
• tutorships.
• Særlige værker (projekter).

dobbelthed

Denne teknik beskrevet af Nonaka, om ledelsen af ​​det vidensskabende selskab, består i at etablere en organisation, der duplicerer processer, projekter, operationelle aktiviteter og ledelsesmæssige ansvar.

Det grundlæggende princip for de japanske virksomheders organisationsstruktur er dobbelthed.
Duplikation er vigtig, fordi stimulerer kommunikation og en hyppigere dialog. Dette genererer a “fælles kognitivt terræn” blandt medarbejderne, og på denne måde letter overførslen af ​​stiltiende viden.
Som medlemmer af organisationen deler underhanded information, kan de fange, hvad andre forsøger at udtrykke. Dette giver mulighed for at udvide den nye eksplicitte viden til hele virksomheden, så den kan internaliseres af de øvrige medarbejdere.

Logikken med dobbeltarbejde Det skal forstås som en overlappende proces, hvor de forskellige funktionelle divisioner arbejder sammen gennem en fælles arbejdsdeling.

¿Hvorfor tildele to eller flere grupper af medarbejdere til samme produktudviklingsprojekt?.
Fordi, når der er et fælles ansvar, multipliceres oplysningerne, og virksomhedens evne til at skabe og iværksætte begreberne fremskyndes..

Den fri adgang til alle oplysninger i virksomheden tjener til at generere dobbeltarbejde.

Nøglen er at hele tiden opmuntre medarbejderne til at genoverveje alt, hvad de anser for at være dokumenteret og sikker.

Personale rotation

Rotationen er en anden måde at generere viden på og at øge medarbejdernes værdi for at udvikle nye færdigheder og kende virksomheden fra flere perspektiver.

Disse programmer er nogle af de mest effektive metoder til overførsel af viden, Fordi i mange virksomheder kun findes viden og erfaring i nogle mennesker, så medarbejdere, der er i daglig kontakt med disse eksperter, drager stor nytte af deres færdigheder og viden, men ikke desto mindre deres område for indflydelse er ret begrænset, så det faktum at overføre dem til forskellige dele af virksomheden tjener til at lette overførslen af ​​denne rigdom.

Samarbejde og samarbejde

Holdene konvertere ofte individuelle indsatser til ekstraordinære succeser. Undersøgelser af højtydende hold viser, at grupper ofte skubber individuelle talenter mod kollektive præstationer. I lyset af stærke krav løser teams bedre problemer end isolerede individer, udover at overføre viden og en arbejdsstil.

Tag viden

Ideen består af investere i eksterne leverandører De bidrager med ideer, nye rammer og instrumenter til at styrke organisationen. Konsulenter og underentreprenører, der anvendes effektivt, kan dele deres viden, skabe nye og planlægge bedre end dem, der, fordi de er tæt på arbejde, ikke har opnået det.

Mange virksomheder er lære at bruge rådgivere, ikke at stole på dem. Denne fremgangsmåde kræver, at advisormodellerne tilpasses og ikke vedtages, da hver virksomhed har sin egen måde at anvende disse ideer på. Viden skal overføres til klientorganisationen, så rådgiverne bliver unødige på grund af deres eget arbejde.

Virksomheden skal løse rådgiveres metoder og instrumenter så dine medarbejdere kan reproducere og distribuere dem senere. Låning betyder at fokusere mindre på projekter og mere om omstruktureringsmetoder med hjælp fra konsulenten.

Vellykket brug af en rådgiver betyder “låne deres viden for at gøre det til deres eget”, i modsætning til at leje det.

Udvikling af ledere

Når en organisation har fastslået, hvad der er en god leder som følge af deres organisatoriske kultur og faglige miljø, er det afgørende, at de designer, implementerer og orienterer ledelsesudviklingssystemet til eget brug.

Vi skal huske på, at i en organisation, der foregiver at være en transmitter af viden, Det vigtigste ansvar for en god leder er at udvikle andre ledere personligt.

Vi skal investere i eksisterende medarbejdere for at styrke og forbedre det. En del af læringen sker i programmer og træningscentre; Meget mere udføres i praksis under arbejdet. I begge tilfælde dyrker ledere deres intellektuelle kapital ved at investere i læring, hvor forskning kombineres med handling, nye ideer erstatter gamle og adfærdsændringer.

En konstruktiv strategi for intellektuel kapital arbejder når øverste ledere sørger for, at udvikling er mere end bare en akademisk aktivitet, når træning er knyttet til virksomhedens resultater, ikke til simpel teori, når læring er aktiv, og når man systematisk lærer sig fra arbejdsoplevelser.

Afbrydelse af interview

I virksomheder hvor afkobling opstår uden traumatiske hændelser eller ved medarbejderens frivillige afgang, har vi i dette tilfælde en stærk mulighed for at modtage direkte tilbagemelding fra en person, der uden at være begrænset af deres medlemskab i organisationsstrukturen kan give relevant information førstehånds.

Nogle forfattere anbefaler Lad en periode gå mellem udgangen og denne type interviews, For at opnå større objektivitet anbefaler andre i stedet at gøre det på kortest tid.

Sig farvel

Efter tanken om Dave Ulrich tror vi det ledere skal afskedige de personer, der ikke opfylder det krævede minimum. Nogle gange er tidligere kvalificerede personer, men som ikke har udviklet nye færdigheder, ikke længere nye arbejdsmetoder. Andre gange kan de ikke ændre sig, lære og tilpasse sig.

Et firma skal have modet til at ild systematisk til den laveste præstationsprocent.
Personalet skal vide, hvad der forventes af ham; både de, der forlader virksomheden og dem, der forbliver i det, skal vide hvorfor.

Jeg vil understrege fra min erfaring, at viden ikke er en god, der kan manipuleres direkte, så jeg har forsøgt at fremhæve de teknikker, der gavner begge parter, men det er ikke som områdets ledere, at vi formår at fratage folk deres mest værdifulde aktiv , hvad er din know-how, hvad vi forsøger at gøre er at skabe et miljø, hvor de involverede personer fra mødet og udvekslingen kan udvide og udvikle disse færdigheder til at opfylde de mål, der er fastsat af virksomheden, men uden at glemme, at medierne stadig tilhører dem.

Denne artikel er rent informativ, i Online Psychology har vi ikke fakultetet til at foretage en diagnose eller anbefale en behandling. Vi inviterer dig til at gå til en psykolog for at behandle din sag specielt.

Hvis du vil læse flere artikler svarende til Teknikker og værktøjer til vidensstyring, Vi anbefaler dig at indtaste vores Coaching kategori.