Boreout syndrom kedsomhed på arbejdspladsen

Som vi diskuterede i artiklen 'Burnout (burning syndrome): hvordan man opdager det og træffer foranstaltninger' er stress og jobtilfredshed blevet en vigtig faktor i de seneste årtier på arbejdspladsen.

Udbrændthed er blandt de vanskeligste problemer inden for arbejdsmiljø og sundhed, da det i høj grad påvirker mennesker og organisationer.

Kedsomhed på arbejdspladsen og arbejdsmiljø

I de senere år er eksperter inden for erhvervsmæssig sundhed advarsel om et andet fænomen, der påvirker mange medarbejders velfærd, "Boreout syndrom". Dette syndrom, der blev dannet af Philippe Rothlin og Peter R. Werder i 2007, er det fuldstændige modsatte af at blive brændt og karakteriseres af en "kronisk kedsomhed". Burnout og Boreout er modsatte ender af et kontinuum, men begge er ens skadelige for arbejdstagernes sundhed, det vil sige, de er to sider af samme mønt.

Selv om mange måske tror, ​​at der ikke gør noget på arbejde, er en drøm gå i opfyldelse, virkeligheden er helt anderledes: forpligtelsen til at være på arbejde i flere timer uden at vide, hvad man skal gøre, er en demoraliserende situation. Derudover kan Boreout-syndromet udløse, hvad menneskelige ressourcereksperter kalder "labor presentism".

En undersøgelse foretaget af Dan Malachowski konkluderede, at 33% af respondenterne følte at deres arbejde den frembragte ikke nogen udfordring og at de tilbragte et gennemsnit på to timer om dagen til dræb tid på sociale netværk. Den samme undersøgelse bekræftede, at 15% af medarbejderne i kontorer verden over borer deres arbejde. En anden undersøgelse, denne gang fra TMI-konsulentfirmaet, viste, at 80% af medarbejderne ikke følte sig involveret i deres arbejde, var ligeglad med succeserne og fejlene i deres organisation.

Hvordan manifesterer dette syndrom?

Boreout har 3 karakteristika, som Philippe Rothlin og Peter R. Werder beskriver i deres bog "The New Boreout Labor Syndrome", der blev offentliggjort i 2009.

1. Underage, med gentagne og monotone opgaver. Udfør meningsløse opgaver. Det giver følelsen af ​​at kunne give eller ikke at give alt, hvad man kan give. Følelse af at være spildt.

2. Kjedsomhed, Defineret som et humør af tilbageholdenhed, apati og tvivl, fordi medarbejderen ikke ved hvad han skal gøre i løbet af dagen.

3. Uinteresse, for manglende identifikation med arbejde

Årsagerne til Boreout

Ifølge de samme forfattere forekommer dette syndrom af flere årsager:

• Opfyldelse af opgaver under kapaciteter af medarbejderen

• Arbejderen er i et job, der ikke producerer et stort motivation eller har forventninger der adskiller sig fra den stilling, du er i.

• Manglende planlægning eller mangel på Specifikation af funktioner af jobbet, hvilket kan føre til tvetydighed i rollen.

• Skæringsopgaver mere motiverende af overordnede eller kolleger med mere anciennitet, så resten er mest gentagne.

• Realisering af monotone opgaver hver dag og i timevis.

• den organisationsstruktur eller ledelsesstil der forhindrer arbejdstagere i at deltage eller udvikle deres potentiale i virksomheden.

• Umulighed af forfremmelse eller stigning i løn og mangel på stimulering eller anerkendelse af deres overordnede, så arbejde indsats er ikke forbundet med de opnåede resultater. I det lange løb opstår lærte hjælpeløshed.

• overkvalifikation i viden eller erfaring for et job, hvilket kan føre til job utilfredshed.

Forebyggelsen af ​​Boreout

den Stiftelsen til forebyggelse af arbejdsrisici og Observatoriet for psykosociale risici i UGT anbefaler følgende punkter for at forhindre boreout i arbejdere:

• Forbedre arbejdsklima fremme teamwork.

• Forøg grad af autonomi og kontrol på arbejdspladsen.

• Definer klart funktioner og rolle af hver arbejdstager i organisationen.

• Etablere klare linjer af myndighed på ansvar.

• faciliterende nødvendige ressourcer for den korrekte udvikling af aktiviteten.

• Programmer rettet mod erhvervelse og fingerfærdighed i forbedring af følelsesmæssig kontrol og problemløsning.

• Forbedre kommunikationsnetværk og fremme arbejdstagernes deltagelse i organisationen.

• Fremme Tid fleksibilitet.

• lette uddannelse og information om det arbejde, der skal udvikles.

konklusioner

Selv om det kan synes, at den medarbejder, der lider Boreout, simpelthen er en bum, handler det egentlig om en mangel i personalepolitikken af selskabet. God praksis inden for personaleledelse er vigtig for den fremtidige udvikling af dette fænomen blandt medarbejderne. På denne måde vil en korrekt udvælgelsesproces tillade inkorporering af en egnet kandidat og vil påvirke deres fremtidige præstationer. Når vi taler om en korrekt udvælgelsesproces, taler vi om en proces, der tager hensyn til både jobets behov, arbejdstagerens behov og organisationens behov.

En god folk ledelse det indebærer at have opdateret arbejdsbyrde i henhold til typen af ​​opgaver udført og under hensyntagen til lederens betydning, når det kommer til at minimere virkningen af ​​Boreout i virksomheden. Det er en garanti for sundheden i virksomheden at opretholde motiveret arbejdstager og kunne påvirke deres aktivitet på en positiv måde.